原创： 刘春雄 刘老师论坛
最近几个企业的经销商大会让我讲厂商关系，我作难了。
真不好讲。
反正那些信任啊、真诚啊，讲厂商关系的时候，我从来没有讲过。
高调谁不会唱，唱了有用吗？
以前厂商关系好讲一点，因为行业有增量；现在难讲了，因为不仅增量没有了，而且互联网商业还在瓜分存量。
离开厂商共同利益以及利益的合理分配讲厂商关系，我觉得纯属“政治思想工作”。
过去，中国最坏的厂商关系，以最和谐的方式呈现着。比如，行业龙头们的厂商关系，以“管理经销商”的方式呈现着。“管理经销商”，这哪是厂商关系？有人美其名曰：把商家当内部人管。真是不拿经销商当外人。
然而，这样的厂商关系反而是最和谐的。因为过去龙头企业能让商家赚钱啊。
只有赚钱的厂商关系，才是和谐的。创造共同利益，合理分配利益，才能产生和谐的厂商关系。
02
曾经有人让我讲发达国家的厂商关系，我说没有任何可比性。
发达国家，厂商之间在体量上是对等的，甚至商家比品牌商的规模更大。多数代理商有覆盖广大区域的网络。中国的代理商，以县为基本经营单元，与知名品牌商的规模，完全不对等。
营销工作分前台和后台。后台工作包括产品、品牌、传播、公关等，多属中国品牌部（市场部）的工作；前台工作包括渠道、推广等工作。
品牌商做后台工作，代理商做前台工作。这是发达的厂商社会分工。
中国的企业，前后台工作都得做。《销售与市场》统计中国曾经有8000万营销人。我曾经陪同一家中型企业（200多名销售人员）到日本、澳洲最大的同行考察，他们基本没有中国这样的营销人员，不到20人从事一线工作，主要职责还是售后服务。
中国企业，只有小企业才会把前台工作全部交给代理商，真正做得好的大企业，承担着代理商应该做的很多工作。比如，现在中心城市的快消品代理商，工作已经边缘化了，主要是融资（进货）和配送职能。
03
中国的厂商关系之复杂，复杂在特殊的厂商结构，谁是厂商关系的接触点？
1997年之前，厂商结构是这样的：营销副总→业务员→省代→市二批→县三批。
现在，厂商关系结构是这样的：营销副总→大区经理→省区经理→城市经理→业务员→县代→终端。
厂商关系，总得有个接触点，上面厂商结构中，红色部分即为接触点。往往是厂商接触点决定了厂商关系。更多的时候，厂家是个虚拟的概念，因为厂家的层次很多，而商家是个具体的概念，商家就是指老板。
厂商关系，到底是厂家与经销商的关系，还是厂家老板与经销商老板之间的关系，抑或是厂家业务员与经销商营销人员之间的关系。任何关系，都脱离不了具体接触人之间的关系。
1997年之前的厂商比较好掌控，因为企业内部只有一级。但是，因为批发环节多，渠道不易掌控。
现在的厂商关系难掌控，因为企业内部的层次多，层次越多，变形越厉害。一方面，代理商的情况、诉求无法到达总部；另一方面，总部的意图无法到达代理商。
有人形容，无论总部怎么调整营销策略，到一线业务员，对代理商只有一个要求：打款发货。
因为中国幅员广阔，因为代理商碎片化。中国的渠道扁平化，带来的是企业内容管理层次的多层化。
04
过去，中国厂商关系之复杂，大致是四个因素决定的。
一是人员结构。厂家管理层级多，商家管理层级少。所谓的厂商关系，经常是由厂家业务员与经销商老板决定的。这样的厂商关系有两个不对等。一是规模的不对等，厂家规模大，商家规模小；二是职位不对等。厂家业务员，商家老板。这样的厂商关系，和谐难度大。
比如压货问题，责任在厂家老总还是业务员？厂家老板的任何战略战术，经过三层以上的管理层次，到了一线人员，通常只有KPI一个要求：打款发货。
二是目标错位。厂家的目标上“做大”，商家的目标是“赚钱”。两个目标，长期不矛盾，短期常冲突。“做大”可能意味着费用前置，费用前置在商家眼里就是赔钱。
三是深度分销带来的职能交叉。深度分销，到底是商家做深度，还是厂家做深度？大企业，厂家做深度分销的情况比较多。
代理商，本来是厂商“各管一段”，厂家做“价值创造”的事，商家做“价值传递”的工作。厂家参与深度分销，效果好则罢，效果不好是谁的责任？
四是生意模式。中国商家的生意模式，一般是捆绑式生意模式，用大品牌做流量，用小品牌做毛利。这种生意模式虽然普遍，但也是厂商矛盾的根源。现在很多代理商说做大品牌不赚钱，其实是生意模式决定的。
上述四个要素决定的厂商关系，注定剪不断，理还乱。
05
互联网时代，厂商关系是否会发生变化？
是的，会发生变化。
互联网带来的厂商关系的变化，影响在四方面：
第一，厂商关系在简化。
现在的代理商是全能商家，承担着所有渠道职能，属于“小而全”。这不正常。
随着B2B的兴起，代理商的职能会分解，比如，“统仓统配”会出现专业公司。要知道，仓配职能在代理商最占精力，却是最简单的职能。
现在代理商的职能，大致有四项：推广、订单、仓配、融资。未来，将简化为推广、订单两项职能，厂商关系也会因此而简化。
代理商职能简化的好处是：能够聚集核心职能，厂商协同更容易。
第二，厂商关系结构被技术链绑定。
厂商关系，过去是人链为主。厂商接触点一般是：厂家业务员和经销商老板（公司化的经销商例外）。决定厂商关系的是人链。
互联网时代，厂商关系会变成“技术链为主，人链为辅”。厂家→代理商→零售店。这是互联网技术形成的B链。厂商关系被技术链绑定了。
B链不仅是技术链，也意味着通过技术平台，厂家与代理商的接触点多了。技术平台是共享的，除了一线业务员与代理商的接触点外，技术环节的每一个节点，都随时可以成为接触点。这让个人决定的厂商关系，变成了所有节点的厂商关系。
第三，C端技术系统决定了厂商在技术层面创造共同利益。
厂商的共同利益，一定来自于消费者。只有最后的交易环节，才是真正的“从商品到货币惊险的一跳”，完成了价值创造和传递、变现的所有环节。
以前的深度分销，可以创造增量，现在有增量只能从C端取得。互联网技术发展，让厂商共同面向C端成为可能。
一个是面向C端的连接系统，比如APP、小程序和社群，这可以是厂商共同掌控的系统。双方的共同利益，同时来源于C端系统。
另一个是面向C端的交易系统。过去，快消品的交易主要是长链，通过零售终端销售，现在可以是短链（如小程序）、中链（如B2C），也可以是传统的长链。
第四，厂商共同利益的分配方式透明化了。
C端连接解决了利益共同分配的问题，B端连接则能解决责任划分与利益透明化的问题。
传统厂商关系，虽然厂家也能确定渠道价格体系，但产品一旦进入渠道，价格实际上很难控制。B端连接把厂家、代理商、零售商同时连接起来，确定统一的价格体系，交易同时在B端连接上完成，政策可以直接到终端。
06
夫妻矛盾，往往以小事升级。厂商关系，往往纠缠于小细节。
之所以纠缠于小细节，多半是“挑事”、“挑理”。核心是缺乏了共同利益，或者利益分配出现了问题。商家不赚钱了，压货就是问题。商家赚到饱的时候难道就没压货吗？有钱赚的时候，矛盾不会转化成纠纷。
表面上看，市场做得不好的时候问题多。实际上，因为市场做得不好，问题才表面化。
每到营销转型的时候，就是厂商关系激化的时候。实际上是厂商共同利益受损，利益分配才显得不合理。
互联网带来厂商关系的改变，一是厂商靠人链形成的关系，变成了人链与技术链共存的关系。厂商关系的接触点多了，关系结构变了，双方被绑定了；二是互联网技术手段，让产品在渠道的流通透明化了。透明化，意味着问题更容易被双方提前发现，不至于相互指责；三是拥有了获取增量的技术手段，而且是厂商共同面向C端的技术手段。
生产力终将改变生产关系。互联网也是如此。
当然，生意做不好，无论什么样的技术平台，也改变不了分手的命运。
